- インナーブランディングでアンケート（社内調査）を行う目的と、調査の種類ごとの使い分け
- 認知・理解・共感・行動の段階に沿った設問の作り方と設問例
- 回答率を上げ、本音を引き出すための匿名性や案内の工夫
- 集計結果の見方と、社内へのフィードバック・施策への反映のしかた
- アンケートだけでは見えない部分をヒアリングで補う方法
インナーブランディングに取り組み始めると、「社員に理念がどこまで伝わっているのか分からない」「施策を続けているが、手応えが言葉にできない」という壁にぶつかることがよくあります。そこで多くの企業が使うのが、社員向けのアンケートによる調査です。
ただ、アンケートは作るだけなら簡単な反面、目的があいまいなまま実施すると「数字は出たけれど、次に何をすればいいか分からない」という結果になりがちです。設問の聞き方ひとつで回答が変わったり、匿名性への不安から本音が出てこなかったりと、運用面の落とし穴もあります。
この記事では、インナーブランディングにおけるアンケート（社内調査）の活用法を、目的の決め方、調査の種類、設問設計、回答を集める運用、集計・分析の見方、結果のフィードバックと施策への反映、ヒアリングとの組み合わせという流れで整理します。初めて社内調査を企画する方にも、結果の生かし方に悩んでいる方にも参考にしていただければと思います。
インナーブランディングでアンケートを行う目的
アンケートの目的は、社員の現状を見える化し、施策の優先順位を決める判断材料を得ることです。点数自体は目的ではありません。
インナーブランディングの途中経過は目に見えにくく、担当者や経営層の印象だけで判断すると実態とずれることがあります。アンケートは、社員一人ひとりの受け止め方を同じ物差しで集め、組織全体の傾向として捉えるための手段です。
アンケートで分かること、分かりにくいこと
アンケートが得意なのは、多くの社員の意見を短時間で集め、部署や役職、勤続年数などで比べることです。一方で、「なぜそう感じているのか」という背景や、職場の具体的な場面までは拾いきれません。数字は「どこに課題がありそうか」を示してくれますが、「なぜそうなっているか」は別の方法で確かめる必要があります。
調査を使う主な場面
| 場面 | アンケートの役割 |
|---|---|
| 取り組みを始める前 | 理念やブランドがどの程度知られ、理解されているかの現状を把握し、課題の所在をつかむ |
| 施策を選ぶとき | 部署や層ごとの差を見て、どこに何から手を打つかの優先順位を決める |
| 施策の実施後 | 研修や社内イベントなどの受け止め方を確認し、内容や進め方を見直す |
| 定期的な振り返り | 同じ設問で継続して測り、変化の方向を確認する |
なお、効果測定の指標づくりはそれ自体が大きなテーマのため、この記事ではアンケートの企画・運用・活用に絞って解説します。
社内アンケートは、マーケティングでいう顧客調査を社員に向けて行うものだと考えると整理しやすいと思います。社員が何に引っかかっているのかを知らないまま施策を打っても、なかなか響かないと感じています。
インナーブランディングで使う社内調査の種類
社内調査は目的によって種類を選びます。理念の浸透を見たいのか、組織の状態を広く見たいのかで、適した形式が変わります。
インナーブランディングでよく使われる社内調査にはいくつかの型があり、得意なことがそれぞれ違います。
| 調査の種類 | 主に分かること | 頻度の目安 | 向いている使い方 |
|---|---|---|---|
| 理念浸透度調査 | 理念やビジョン、行動指針の認知・理解・共感・実践の度合い | 年1回程度 | 理念の策定・刷新後の現状把握、浸透施策の振り返り |
| エンゲージメントサーベイ | 仕事や組織への愛着、貢献意欲、働きやすさなど組織状態の全体像 | 年1〜2回程度 | 組織全体の課題の洗い出し、部署ごとの状態比較 |
| パルスサーベイ | 少数の設問による短い周期での変化 | 月1回〜週1回など | 施策の進行中に変化を追う、異変を早めに察知する |
| 施策後アンケート | 研修やワークショップ、社内イベントの満足度や理解度 | 施策ごと | 個別施策の改善 |
理念浸透度調査
理念浸透度調査は、インナーブランディングと最も結びつきの強い調査です。理念を「知っているか」だけでなく、「自分の言葉で説明できるか」「共感できるか」「仕事の判断に使っているか」まで段階的に聞くのが特徴です。理念の策定や刷新を行ったタイミングで最初の調査を行い、その後も同じ設問で継続すると変化を追いやすくなります。
エンゲージメントサーベイ
エンゲージメントサーベイは、仕事や組織に対する社員の前向きな関わりを測る調査で、理念だけでなく、上司との関係、成長実感、働く環境など幅広い項目を含むのが一般的です。学術的には「ワーク・エンゲイジメント」という概念があり、厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」では、活力・熱意・没頭の3つが揃った状態として説明されています。インナーブランディングの観点では、理念浸透度調査と組み合わせると「理念は伝わっているのに、働く意欲につながっていない」といったずれを見つけやすくなります。
パルスサーベイ
パルスサーベイは、数問程度の短い設問を高い頻度で繰り返す方式です。回答の負担が軽く、変化を早くつかめる一方、設問数が限られるため深い分析には向きません。大きな調査で見つかった課題について、施策を打っている間の変化を追う使い方が合っています。
調査の種類で迷ったときは、「この結果を見て、誰が何を決めるのか」を先に考えると選びやすくなります。決めたいことがはっきりしていれば、必要な設問も頻度も自然と絞られてくると思います。
アンケートを始める前に決めておくこと
設問を考える前に、目的、知りたい問い、対象者、結果の使い道を決めておくことで、回答を生かせる調査になります。
いきなり設問づくりから始めると、「これも聞いておこう」と設問が増え、回答者の負担が大きいうえに集計しても結論が出ない、ということが起こりがちです。企画段階で次の項目を一枚にまとめておくと、関係者との認識合わせにも使えます。
| 決めておく項目 | 検討の観点 |
|---|---|
| 目的 | 現状把握なのか、施策の振り返りなのか、特定課題の深掘りなのか |
| 知りたい問い（仮説） | 「理念は知られているが、行動につながっていないのでは」など、確かめたいこと |
| 対象者 | 全社員か、特定の部署・層か。雇用形態による違いをどう扱うか |
| 分析の切り口 | 部署、役職、勤続年数など、どの属性で比べたいか |
| 実施時期と頻度 | 繁忙期を避けられるか。次回はいつ同じ設問で測るか |
| 結果の扱い | 誰がどの粒度で結果を見るか、社員にはいつ何を返すか |
| 推進体制 | 担当部署だけでなく、経営層や現場の管理職をどう巻き込むか |
仮説を持って設問を絞る
調査の質を左右するのは、事前に立てる仮説です。たとえば「営業部門では理念が顧客対応の判断に使われていないのではないか」という仮説があれば、行動に関する設問を厚くし、部署別に比較できるよう属性を聞いておく、という設計が決まります。仮説が外れても、それ自体が次に考える方向を示してくれます。
結果の使い道を先に約束する
意外と見落とされがちなのが、結果をどう扱うかを事前に決めておくことです。経営層への報告だけで終わらせるのか、社員に結果を共有するのか、部署ごとに対話の場を持つのか。調査の案内文で「結果は〇月に全社に共有します」と伝えられれば、社員の協力も得やすくなります。
企画の段階で、経営層に「どんな結果が出ても社員に返す」ことを合意してもらえるかどうかは、調査の成否を分けるポイントだと感じています。良い結果だけを見たい調査は、社員にもすぐ見抜かれてしまいます。
設問設計の考え方と段階別の設問例
理念浸透の設問は、認知・理解・共感・行動の段階に分けて作ると、どこで止まっているかが分かりやすくなります。
理念の浸透は、一足飛びには進みません。まず理念の存在を知り（認知）、意味を理解し（理解）、自分ごととして納得し（共感）、日々の仕事で実践する（行動）という段階をたどると考えると、設問を整理しやすくなります。段階ごとに設問を用意しておけば、「認知は高いのに共感で落ちている」「共感はあるが行動に移せていない」など、つまずいている段階が見えてきます。
段階別の設問例
以下は、一般的なサンプルとして作成した設問例です。自社の理念の言葉や状況に合わせて調整して使ってください。回答形式は「そう思う／ややそう思う／どちらともいえない／あまりそう思わない／そう思わない」のような段階評価を想定しています。
| 段階 | 確認したいこと | 設問例 |
|---|---|---|
| 認知 | 理念の存在や内容を知っているか | 当社の企業理念（ミッション）がどのような内容か知っている 理念について、入社後に説明を受けたり目にしたりする機会がある |
| 理解 | 理念の意味や背景を説明できるか | 理念が掲げられている背景や理由を理解している 理念が自分の部署の仕事にとってどのような意味を持つか説明できる |
| 共感 | 理念に納得し、自分ごととして捉えているか | 当社の理念に共感できる 理念に沿って働くことに、やりがいや誇りを感じる |
| 行動 | 理念を判断や行動に生かしているか | 仕事で迷ったとき、理念や行動指針を判断の手がかりにしている 上司や同僚が理念に沿って行動している場面を見たことがある |
| 環境 | 理念を実践しやすい職場か | 理念に沿った行動が職場で認められたり評価されたりしている 経営層の言動は理念と一致していると感じる |
「環境」は個人の意識ではなく職場の状態を聞く設問です。共感が高くても、評価制度や上司の言動が理念と食い違っていれば行動にはつながりにくいため、課題が個人と仕組みのどちらにあるかを切り分けるのに役立ちます。
自由記述の設問例
選択式の設問だけでは、理由や具体的な場面が分かりません。自由記述は回答者の負担が大きいため、1〜3問程度に絞るのがおすすめです。
- 理念に沿った行動だと感じた、最近の職場での出来事があれば教えてください
- 理念を実践するうえで、障害になっていると感じることがあれば教えてください
- 会社の理念やブランドについて、もっと知りたいことや意見があれば自由にお書きください
設問づくりで気をつけたいこと
- 1つの設問で1つのことだけを聞く：「理念を理解し、共感している」のように2つの内容を混ぜると、どちらに答えたのか分からなくなります
- 誘導的な言い回しを避ける：「大切な理念について〜」のように前提を押しつける表現は、回答を偏らせます
- 回答尺度を揃える：設問ごとに選択肢の段階数や表現が変わると、比較がしにくくなります
- 設問数を絞る：回答時間の目安を示せる程度に抑え、途中離脱を防ぎます
- 次回も使える設問にする：継続して比較したい設問は、文言を変えずに使い続けます
公開前には、数人の社員に試しに回答してもらい、分かりにくい表現や回答にかかる時間を確認しておくと安心です。
設問を作るときは、理念の言葉をそのまま使いすぎないよう気をつけています。社内でしか通じない言葉が並ぶと、分かったつもりで答えてしまう人が出てきます。現場の人が普段使っている言葉に置き換えてみると、回答の精度が上がると思います。
回答率を上げ、本音を引き出す運用のポイント
本音を集めるには、匿名性の担保と結果の扱いの明示が欠かせません。回答しても不利益がないと社員が感じられることが前提です。
「低い評価をつけたら上司に知られるのではないか」という不安があると、無難な回答が増え、調査の意味が薄れてしまいます。運用面では次のような工夫が考えられます。
匿名性をどう担保するか
完全な無記名にするか、記名式で回答者を特定できない形で集計するかは、目的によって判断が分かれます。部署や役職で比較したい場合は属性を聞く必要がありますが、属性を細かく聞きすぎると、少人数の部署では個人が推測できてしまいます。回答者が一定数に満たない区分は結果を表示しない、属性の選択肢をある程度まとめるといった配慮が有効です。また、回答データを誰が閲覧できるのかを明確にし、案内文で伝えておくことも大切です。
案内文で伝えること
| 伝える内容 | ねらい |
|---|---|
| 調査の目的 | 何のために聞くのかが分かると、回答に意味を感じてもらいやすい |
| 回答の扱いと閲覧範囲 | 個人が特定されない形で集計することを示し、不安を和らげる |
| 回答時間の目安 | 負担感を下げ、後回しを防ぐ |
| 結果の共有時期 | 「回答が生かされる」という見通しを持ってもらう |
| 回答期限と問い合わせ先 | 回答漏れを減らし、疑問に答えられるようにする |
回答率を上げるための工夫
- 経営層や部門長から、調査の目的と結果を生かす意思を直接伝えてもらう
- 業務時間内に回答してよいことを明確にする
- スマートフォンからも回答できるようにし、現場職の社員も答えやすくする
- 前回の調査結果をもとに実施した取り組みを紹介し、回答が生かされていることを示す
回答を強く求めすぎると、かえって不満を生むことがあります。回答はあくまで任意であることを前提にし、協力したくなる理由をつくるほうが、結果として本音に近い回答が集まると考えています。
回答率がいちばん上がるのは、案内文の工夫よりも、前回の結果がきちんと社員に返されていたときだと感じています。「言っても変わらない」と思われてしまうと、どれだけ丁寧に案内しても回答は集まりにくくなります。
集計・分析の見方
平均点だけで判断せず、回答の分布、属性ごとの差、段階ごとの落ち込み、自由記述をあわせて読むことが大切です。
集計が終わると、つい全体の平均点に目が行きがちですが、平均点は多くの情報をひとつにまとめた数字にすぎません。課題を見つけるには、いくつかの角度から結果を眺める必要があります。
| 見方 | 確認するポイント | 気づきの例 |
|---|---|---|
| 回答の分布 | 肯定・否定の割合、「どちらともいえない」の多さ | 平均は中程度でも、強い否定が一定数あるなど、意見が二極化している |
| 属性別の比較 | 部署、役職、勤続年数、雇用形態による差 | 管理職と一般社員で共感度に開きがある |
| 段階別の比較 | 認知・理解・共感・行動のどこで数値が落ちるか | 認知は高いが、行動の段階で大きく下がる |
| 設問同士の関係 | ある設問の回答と別の設問の回答の結びつき | 上司が理念を語る職場ほど、行動の設問も高い傾向がある |
| 経年比較 | 前回調査からの変化の方向 | 施策を行った部署で、理解の設問が改善している |
| 自由記述 | 繰り返し出てくる言葉やテーマ | 「評価制度と理念が結びついていない」という声が複数ある |
「どちらともいえない」を軽視しない
中間の選択肢に回答が集中している場合、「判断できるほど理念に触れていない」「答えにくい」といった状態が隠れていることがあります。否定的な回答だけでなく、中間回答の多さにも注目すると、まだ関心を持ってもらえていない層が見えてきます。
自由記述の読み方
自由記述は、数値の背景を知る手がかりになります。すべてを読み込むのが難しい場合は、内容をテーマごとに分類し、多く出てきたテーマと、少数でも重要な指摘を分けて整理すると扱いやすくなります。なお、具体的な記述から書いた人が推測できる場合もあるため、共有時は要約するなどの配慮が必要です。
なお、部署ごとの差が見つかっても、業務内容や人数、調査時期の繁忙度など数字に影響する要素はさまざまです。分析結果は仮説として扱い、フィードバックやヒアリングで確かめていきましょう。
分析の段階でいちばん大事なのは、数字を「評価」ではなく「問い」として扱うことだと思います。点数が低い部署を責める材料にしてしまうと、次回から本音が出てこなくなります。なぜそうなっているのかを一緒に考えるための材料、という位置づけが続けるうえでも健全だと感じています。
結果の社内フィードバックと施策への反映
調査結果は社員に返して初めて意味を持ちます。共有、対話、施策の決定、振り返りまでを一続きで設計しておくことが重要です。
結果を経営層だけで抱え込まず、社員に返し、対話を通じて施策に落とし込む流れをつくりましょう。
フィードバックの進め方
- 経営層・推進チームで結果を確認する：良い点と課題の両方を整理し、全社で伝えるメッセージを決めます
- 全社に結果の概要を共有する：回答への感謝とともに、主な結果と会社としての受け止めを伝えます
- 部署ごとに結果を共有し、対話の場を持つ：管理職が自部署の結果をもとにメンバーと話し合い、背景や改善のアイデアを出し合います
- 取り組むテーマを決めて宣言する：すべての課題に手をつけようとせず、優先度の高いものを絞って発表します
- 次回の調査で変化を確かめる：同じ設問で測り、取り組みの手応えを振り返ります
結果から施策を選ぶ考え方
段階別の設問を使っていれば、つまずいている段階に応じて施策の方向性を考えられます。以下は一般的な対応の例です。
| つまずいている段階 | 考えられる施策の方向性 |
|---|---|
| 認知が低い | 理念に触れる接点を増やす（入社時の説明、社内報、朝礼など） |
| 理解が低い | 理念の背景や意味を具体例で伝える、管理職が自分の言葉で語る機会をつくる |
| 共感が低い | 一方的な説明ではなく、理念について話し合うワークショップや対話の場を設ける |
| 行動が低い | 理念に沿った行動を紹介・称賛する仕組み、日常業務の判断基準への落とし込み |
| 環境が低い | 評価制度や業務ルールと理念のずれを点検し、経営層の言動を見直す |
大切なのは、調査で見えた課題と施策の結びつきを社員に説明できることです。「この結果を受けて、これに取り組みます」と示せれば、社員にとって調査に答える意味がはっきりします。
フィードバックの場で、管理職が自部署の低い結果を正直に受け止めて話せるかどうかで、その後の空気がずいぶん変わると感じています。担当部署が進め方の型や資料を用意して支えてあげるとよいと思います。
ヒアリングとの組み合わせ方
アンケートで傾向をつかみ、ヒアリングで理由を深掘りすると、課題の原因まで見えてきます。両方を組み合わせるのが基本です。
アンケートは「どこで」「どの程度」課題があるかを示すのは得意ですが、「なぜ」には答えてくれません。そこで役立つのが、社員への個別インタビューやグループでのヒアリングです。両者の特徴を比べると、補い合う関係にあることが分かります。
| 項目 | アンケート | ヒアリング |
|---|---|---|
| 得意なこと | 多くの人の傾向を数で捉える、比較する | 理由や背景、具体的な場面を深く聞く |
| 対象人数 | 全社員など多数 | 数人〜十数人程度の少数 |
| 回答の深さ | 設問の範囲に限られる | やり取りの中で掘り下げられる |
| 注意点 | 設問にないことは分からない | 聞き手との関係や場の空気で発言が変わる |
組み合わせ方のパターン
- アンケートの前にヒアリングを行う：社員が使っている言葉や、気にしていることを把握してから設問を作ると、的外れな設問を減らせます
- アンケートの後にヒアリングを行う：数値が低かった段階や部署について、理由を聞いて仮説を確かめます
- 施策の検討にヒアリングを使う：課題の当事者に改善のアイデアを聞き、施策づくりに参加してもらいます
ヒアリングで本音を聞くための工夫
ヒアリングでは、直属の上司が聞き手になると本音が出にくくなります。人事や推進チームのメンバー、場合によっては社外の第三者が聞き手を務めると、話しやすい雰囲気をつくりやすくなります。また、抽象的に理念の感想を聞くより、「最近、仕事で判断に迷った場面は」のように具体的な出来事から入るほうが実態に近い話を聞けます。ヒアリングで得た内容も、個人が特定されない形で整理して扱うことを事前に伝えておきましょう。
社内の人同士だと、どうしても「言いにくいこと」が残るものです。外部の立場で話を聞くと、思いがけないところに引っかかりがあったと分かることもあります。とはいえ、最終的に取り組みを進めるのは社内の皆さんなので、外部は客観的な視点を持ち込む役割にとどめるのがよいと考えています。
社内調査の設計から結果の生かし方まで相談できます
TSRコンサルティングのインナーブランディング支援では、社内だけでは客観視しにくい組織課題をインナーブランディングの観点から解釈し、原因の特定と仮説設定を支援します。そのうえで、プランニングから実行オペレーションまで助言し、自社で推進できるようになるまで伴走します。相談から実務支援、内部に入っての課題抽出まで対応しており、料金は月5万円（税抜）からです。「アンケートを実施したが次の一手が決められない」といった段階からでも、お気軽にご相談ください。
まとめ
- インナーブランディングのアンケートは、社員の現状を見える化し、施策の優先順位を決めるための調査です。目的、仮説、結果の使い道を先に決めてから設問を作りましょう。
- 理念浸透度調査、エンゲージメントサーベイ、パルスサーベイなど、目的に合った種類を選び、設問は認知・理解・共感・行動・環境の段階に分けると課題の所在が分かりやすくなります。
- 匿名性の担保と結果の扱いの明示で本音を集め、平均点だけでなく分布や属性差、自由記述をあわせて読み解きます。
- 結果は必ず社員に返し、対話を通じて施策に反映します。アンケートで傾向をつかみ、ヒアリングで理由を深掘りする組み合わせが効果的です。
よくある質問
インナーブランディングのアンケートはどのくらいの頻度で実施すればよいですか？
理念浸透度調査やエンゲージメントサーベイのような大きな調査は年1〜2回程度が一般的です。結果を共有し施策に取り組む時間を確保するためにも、頻度を上げすぎないほうが運用しやすくなります。変化を細かく追いたい場合は、設問数を絞ったパルスサーベイを併用する方法があります。
社内アンケートへの回答は強制してもよいですか？
就業規則など社内のルールによっても扱いが変わるため、一律には言えません。ただ、本音を集めるという目的から考えると、強制するよりも目的や結果の扱いを丁寧に説明し、任意で協力してもらう形のほうが望ましいと考えます。業務時間内の回答を認めるなど、答えやすい環境づくりも大切です。
設問数はどのくらいが適切ですか？
決まった正解はありませんが、回答時間の目安を案内文で示せる程度に絞ることをおすすめします。設問が多いと途中離脱や回答の質の低下につながります。継続して比較したい設問を中心に据え、「せっかくだから」と追加する設問はできるだけ減らしましょう。
匿名にすると部署ごとの分析ができなくなりませんか？
氏名を聞かなくても、部署や役職などの属性を選んでもらえば比較は可能です。ただし少人数の区分では個人が推測できるため、一定人数に満たない区分は結果を表示しない、選択肢をまとめるといった配慮が必要です。閲覧範囲も事前に明示しましょう。
アンケート結果が悪かった場合も社員に共有すべきですか？
共有することをおすすめします。結果を伏せると「回答しても意味がない」と受け取られ、次回以降の回答率や本音の度合いに影響しやすくなります。良い点と課題の両方を伝え、会社としての受け止めと今後の取り組みをあわせて示すことで、前向きな対話のきっかけになります。
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