この記事でわかること
  • インナーブランディングと従業員エンゲージメントの関係
  • エンゲージメントが高まる仕組みを4つの段階で整理
  • エンゲージメントを高めるインナーブランディング施策の選び方
  • エンゲージメントの測り方と、結果の生かし方
  • 取り組むときの注意点と、うまくいかないときの見直し方

エンゲージメントサーベイの結果が思わしくない。離職を防ぎたいので、社員が会社に愛着を持ち、自ら進んで力を発揮できる状態をつくりたい。そう考えて「インナーブランディング」と「エンゲージメント」を一緒に調べている人事や経営企画の担当者は多いのではないでしょうか。

エンゲージメントを上げるための施策は、福利厚生の充実、1on1の導入、表彰制度、社内イベントなど数多くあります。ただ、施策を一つずつ足していくだけでは、一時的に数字が動いても、また元に戻ってしまうことがあります。社員が「この会社で、この仕事をする意味」を感じられていないと、施策の効果が長続きしにくいためです。

この記事では、インナーブランディングとエンゲージメントの関係を整理し、エンゲージメントが高まる仕組み、施策の選び方、測り方、取り組むときの注意点を解説します。サーベイの結果をどう施策につなげればよいか悩んでいる方の参考になれば幸いです。

インナーブランディングとエンゲージメントの関係

インナーブランディングは、理念や価値観への共感を通じて、社員が自発的に貢献したいと思う状態、つまりエンゲージメントを高める土台になります。

従業員エンゲージメントとは

従業員エンゲージメントは、社員が会社の方向性に共感し、自らの意思で組織に貢献しようとする意欲や関係性を指す言葉です。待遇や環境への満足を表す従業員満足度（ES）とは区別して使われることが多く、満足していても貢献意欲が高いとは限りません。違いについてはES（従業員満足度）とEE（エンゲージメント）の違いで詳しく解説しています。

二つの関係を整理する

観点インナーブランディング従業員エンゲージメント
位置づけ取り組み（何をするか）社員の状態（どうなっているか）
焦点理念・価値観の理解と共感、行動会社への共感、貢献意欲、仕事への熱意
主な手段発信、対話、研修、制度、空間インナーブランディングを含む人事・組織の施策全般
確かめ方理解度・共感度・行動の変化エンゲージメントサーベイ、eNPSなど

エンゲージメントは「結果としての状態」であり、それを高める方法の一つがインナーブランディングだと考えると整理しやすくなります。一方で、エンゲージメントは上司との関係や仕事の任され方、働きやすさなどの影響も受けます。インナーブランディングだけで上げられるものではない点も押さえておきましょう。

人的資本の情報開示との関係

2022年8月に内閣官房の非財務情報可視化研究会が公表した「人的資本可視化指針」では、開示事項の例を示した付録の中にエンゲージメントが含まれています。こうした流れもあり、エンゲージメントを経営の指標として扱う企業が増えています。数字として報告する場面が増えるほど、「なぜその数字なのか」「何をすれば上がるのか」を説明する必要があり、理念への共感という視点が欠かせなくなります。

太田高寛

エンゲージメントの数字が低いと、すぐに新しい施策を足したくなるものです。ただ、社員がどこに共感できていないのかを見ないまま施策を増やしても、手応えは得にくいように感じます。まずは理念や方針がどう受け止められているかを確かめるところから始めたいところです。

エンゲージメントが高まる仕組み

エンゲージメントは、理念を知る、理解する、共感する、行動して手応えを得るという段階を経て高まっていきます。どこで止まっているかを見極めることが大切です。

段階社員の状態止まっているときのサイン
知る理念や方針があることを知っている「理念を見たことがない」という声がある
理解する意味や背景、仕事との関係がわかる「言葉は知っているが、何をすればよいかわからない」
共感する大切だと感じ、自分ごとにしている「経営層の言葉で、現場には関係ない」と受け止められる
行動し手応えを得る行動が認められ、意味を実感している行動しても評価や反応がなく、続かない

「意味の実感」が貢献意欲を支える

社員が自ら力を発揮しようと思えるのは、自分の仕事が会社のめざすものや顧客の役に立っていると実感できるときです。インナーブランディングは、理念を伝えるだけでなく、日々の仕事と理念を結びつけ、その意味を実感できる機会をつくる取り組みだと言えます。

行動が認められる仕組みがあるか

理念に沿って行動しても、上司や周囲からの反応がなければ、続ける動機は弱まります。表彰や称賛、1on1での振り返りなど、行動が認められる仕組みがあるかどうかは、エンゲージメントの持続に大きく関わります。

太田高寛

社員の方から「頑張っても誰も見ていない」という声を聞くと、施策の前に、日々の声かけの仕組みを見直したくなります。大きな制度を変えなくても、行動を見つけて言葉にするだけで、職場の空気が変わることはあると思います。

エンゲージメントを高めるインナーブランディング施策

施策は、止まっている段階に合わせて選びます。認知が足りないのか、共感が足りないのか、行動を支える仕組みが足りないのかで、打つ手は変わります。

止まっている段階向いている施策ポイント
知るトップメッセージ、社内報、全社会議、オフィスでの掲示繰り返し、複数の場面で触れられるようにする
理解する部署別の説明会、解説記事、管理職による言い換え自分の仕事との関係を具体的に示す
共感するワークショップ、座談会、社員のエピソードの共有一方的に伝えず、話し合う場をつくる
行動し手応えを得る表彰、サンクスカード、1on1、評価との連動行動を見つけ、認め、広める仕組みにする

管理職を最初の対象にする

社員のエンゲージメントには、直属の上司との関係が大きく関わります。管理職が理念を自部署の言葉で語れるか、部下の行動を理念と結びつけて認められるかで、現場の受け止め方は変わります。全社施策の前に、管理職向けの対話の場や研修を設けると効果が出やすくなります。研修の設計はインナーブランディング研修プログラムの作り方で紹介しています。

ツールは「仕組みを回す道具」として選ぶ

サンクスカードや社内SNS、エンゲージメントサーベイのツールは、施策を続けやすくする道具です。導入そのものを目的にせず、どの段階のどんな行動を後押ししたいのかを決めてから選びましょう。施策の全体像はインナーブランディング施策15選も参考にしてください。

太田高寛

ツールを入れたのに使われなくなるケースは、目的が共有されていないことが原因のことが多いと感じます。「何のために、誰に使ってほしいのか」を最初に説明するだけでも、定着の度合いは変わるのではないでしょうか。

エンゲージメントの測り方と結果の生かし方

エンゲージメントは、サーベイなどの定量調査と、座談会などの定性調査を組み合わせて測り、理念への理解・共感の設問とあわせて分析します。

主な測り方

方法内容向いている使い方
エンゲージメントサーベイ複数の設問で、共感や貢献意欲、働きがいなどを測る全体の傾向と部署別の差を定点で把握する
eNPS「親しい人にこの職場を勧めたいか」を0〜10で聞き、推奨者の割合から批判者の割合を引いて算出する短い設問で変化を追う
パルスサーベイ少ない設問を短い間隔で繰り返す施策の前後での変化を素早くつかむ
座談会・インタビュー少人数で話を聞く数字の背景や理由を知る

理念に関する設問を加える

一般的なエンゲージメントの設問に加えて、「会社の理念を自分の言葉で説明できる」「理念が仕事の判断に役立っている」など、インナーブランディングの段階に対応した設問を加えると、どこで止まっているかを見極めやすくなります。設問の作り方はインナーブランディングのアンケート活用法で詳しく紹介しています。

結果を社員に返す

サーベイの結果を経営層や人事だけで持っていると、社員は「答えても何も変わらない」と感じ、回答の質が下がっていきます。結果の要点と、それを受けて何をするのかを社員に伝えることが大切です。部署ごとの結果は、管理職とメンバーで話し合う材料にすると、自分たちの課題として受け止めやすくなります。

太田高寛

サーベイの点数を部署ごとに比べて終わってしまうと、管理職の方が責められていると感じてしまうことがあります。点数よりも、なぜそうなっているのかを一緒に考える場にすると、前向きな話し合いになりやすいと思います。

取り組むときの注意点と見直し方

エンゲージメントを上げること自体を目的にすると、押しつけや数字合わせが起きやすくなります。めざす状態と、社員の自由な意思を尊重することを忘れないようにしましょう。

注意点起こりやすいこと対策
価値観を押しつける反発や形だけの同調が生まれる理念について率直に話せる場をつくる
数字を目標にしすぎる回答が実態とずれる、部署が数字を気にする数字は対話の材料として扱い、理由を聞く
施策を足し続ける担当者も社員も疲れ、どれも続かない止まっている段階に絞って施策を選ぶ
働く環境の問題を見落とす理念を伝えても、待遇や業務量への不満が残る労務・制度面の課題とは分けて対応する
短期間で判断する効果が見えず、途中でやめてしまう半年から1年の単位で変化を確かめる

うまくいかないときの見直し方

施策を続けても数字が動かないときは、まず「知る・理解する・共感する・行動して手応えを得る」のどこで止まっているのかを、サーベイの設問と座談会の声から確かめ直します。そのうえで、理念の言葉そのものがわかりにくくないか、管理職が語れているか、行動を認める仕組みがあるかを順に点検します。失敗しやすいパターンはインナーブランディングの失敗パターンと対策でも整理しています。

太田高寛

エンゲージメントは、社員一人ひとりの気持ちの問題として片づけられがちですが、組織の仕組みで変えられる部分も大きいと考えています。数字に一喜一憂せず、社員の声をもとに一つずつ手を打つことが、遠回りのようで確かな道だと感じています。

エンゲージメントの課題をインナーブランディングから見直したい方へ

TSRコンサルティングでは、社員の意思統一や部署間の連携といった組織の課題を、インナーブランディングの観点から整理し、施策の計画から実行まで伴走します。「サーベイの結果をどう施策につなげればよいかわからない」という段階でも、お気軽にご相談ください。

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まとめ

  • エンゲージメントは社員の状態で、インナーブランディングはそれを高める土台となる取り組み
  • エンゲージメントは「知る・理解する・共感する・行動して手応えを得る」の段階を経て高まる
  • 施策は止まっている段階に合わせて選び、管理職を最初の対象にすると効果が出やすい
  • サーベイに理念の設問を加え、結果を社員に返して対話の材料にする

よくある質問

インナーブランディングでエンゲージメントは必ず上がりますか？

必ず上がるとは言えません。エンゲージメントは上司との関係や業務量、待遇などの影響も受けます。インナーブランディングは共感や意味の実感を高める土台であり、他の人事施策と組み合わせて取り組むことが大切です。

エンゲージメントサーベイはどのくらいの頻度で行うべきですか？

決まりはありません。全体を詳しく測る調査は年1〜2回、変化を追う短い調査は月や四半期ごとなど、目的に合わせて組み合わせる企業が多いようです。回答の負担が大きくなりすぎないよう注意しましょう。

eNPSとは何ですか？

「この職場を親しい人に勧めたいか」を0〜10で聞き、9〜10を推奨者、0〜6を批判者として、推奨者の割合から批判者の割合を引いて算出する指標です。設問が少なく、変化を追いやすい点が特徴です。

エンゲージメントが低い部署にはどう対応すればよいですか？

まず管理職とメンバーで結果を共有し、理由を話し合う場をつくります。数字だけで管理職を評価すると、率直な話し合いが難しくなります。業務量や人員などの課題が原因なら、人事や経営と連携して対応します。

中小企業でもエンゲージメントの取り組みは必要ですか？

規模にかかわらず有効です。少人数の組織では、経営者が直接社員と話せる距離にあることが強みになります。大がかりなサーベイがなくても、対話の場を定期的に設けることから始められます。

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